Система оценки существует, чтобы измерять результат, а не симпатию руководителя. На практике часто выходит наоборот: одинаковый результат двух сотрудников получает разную оценку в зависимости от того, кто из них ближе к руководителю. Пятнадцать лет я сидела на стороне, где эти оценки выставляют, и знаю, насколько редко они связаны только с работой.
Формально любимчиков не существует – в документах все критерии выглядят объективными: выполнение плана, соблюдение сроков, качество. Проблема не в самих критериях, а в том, что их применение к разным людям остаётся непрозрачным, и именно в этой непрозрачности и живёт неравенство.
Разберём, из чего оно обычно складывается.
Первое – разная планка за одинаковый результат. Один сотрудник получает высокую оценку за выполненный план, у другого тот же план называют «минимумом, а не достижением». Дело не в цифрах, а в том, чью работу заранее готовы хвалить, а чью – обесценивать при равном результате.
Уточню про «сложные задачи» отдельно. Любимчикам нередко достаются задачи с понятным результатом и заметным эффектом, а неудобным сотрудникам – размытые, без чётких критериев успеха, зато с них же потом и спрашивают за то, что результат «неочевиден». Условия для оценки изначально не равны.
Второе – закрытость самой процедуры. Итоговые баллы не объясняют, обратную связь дают в общих словах вроде «есть куда расти», а сравнить свою оценку с оценкой коллеги невозможно, потому что цифры не показывают никому. Непрозрачность выгодна именно тогда, когда решение принято заранее.
Как задать вопросы про критерии оценки так, чтобы получить письменный ответ, а не общие слова, я разбираю в канале: https://t.me/coach_polina_chalenko
Третье – оценка по последнему впечатлению. Полгода ровной работы перечёркивает одна неудачная неделя перед самой оценкой, тогда как у любимчика такая же неделя проходит незамеченной на фоне общей симпатии к нему. Память руководителя работает избирательно не случайно.
Четвёртое – перенос личных отношений в профессиональную плоскость. Сотрудник, который на планёрках задаёт неудобные вопросы или не поддерживает общий энтузиазм, получает более низкую оценку не за работу, а за неудобство, хотя в документах это опишут как «недостаточную гибкость» или «сложности в коммуникации».
Пятое – любимчик как эталон сравнения. «А вот он справляется» звучит про человека, у которого объективно более выгодные условия – задачи, ресурсы, время, – но сравнение подаётся так, будто дело только в личных качествах, а не в разнице стартовых позиций.
Отдельная ловушка – собственное сомнение. Раз за разом получая заниженную оценку без внятного объяснения, человек начинает верить, что действительно работает хуже других, хотя дело не в качестве работы, а в закрытости самой системы её измерения.
Что делать. Просите оценку и обратную связь в письменном виде, с конкретными примерами, а не общими фразами. Сравнивайте не себя с любимчиком – это путь в никуда, а свою сегодняшнюю оценку со своей же оценкой год назад при похожих результатах. Уточняйте письменно, какие именно критерии не выполнены и что конкретно нужно изменить, чтобы в следующий раз получить другую оценку. Сохраняйте переписку о выполненных задачах – она станет вашей собственной объективной картиной, если разговор с руководителем разойдётся с реальностью.
Люди годами верят, что низкая оценка – объективный факт про их работу, хотя чаще это факт про то, кто оценивает и по каким неписаным правилам. Система, где результат не объясняют, устроена так, чтобы сомнение падало на сотрудника, а не на саму систему.
Любимчики есть в любом коллективе, и руководитель вправе симпатизировать кому-то больше. Он не вправе превращать личную симпатию в официальную оценку профессиональной работы. Как добиться прозрачных критериев вместо личных предпочтений, показываю в канале: https://t.me/coach_polina_chalenko