В последние годы я все чаще вижу одну и ту же логику оптимизации: когда компания готовится ужимать штат, отдел кадров нередко попадает в первые волны сокращений. Формально это объясняют обновлением структуры, автоматизацией и переносом части функций в другие руки, но для конкретного человека это звучит как внезапный сигнал нестабильности. Я внимательно разобрала, почему так происходит и как заранее понять, кто уйдет первым. Разобрала главное, что важно понять заранее.
Сотрудники отдела кадров действительно часто оказываются первыми кандидатами на сокращение, потому что именно их функции проще всего «сжать» без немедленного падения продаж или производства. Компании смотрят на то, какие процессы можно поставить на поток, стандартизировать или распределить по руководителям подразделений. Для наемного работника это означает, что ценность роли начинают измерять не уровнем ответственности, а тем, насколько она незаменима прямо сейчас. В такой логике HR-операционка становится уязвимой, даже если человек хорошо работает.
Одна из причин – автоматизация HR-процессов, когда технологии, включая решения на базе искусственного интеллекта, уменьшают потребность в большом количестве ручной работы. В реальности это чаще всего бьет по тем, чья занятость держится на однотипных операциях, согласованиях и «перекладывании статусов» между системами. Сокращают не потому, что сотрудник плохой, а потому, что его участок сделали менее трудоемким. И это важный сдвиг в мышлении, чтобы не перепутать управленческое решение с личной оценкой.
Второй тренд – аутсорсинг функций, когда часть подбора, кадрового администрирования или расчета выплат передают внешним подрядчикам. Внутри компании при этом часто оставляют небольшое ядро, которое контролирует подрядчиков и держит стратегию, а «массу рук» убирают. Для обычного работника это означает, что риск увольнения растет именно у тех, кто не влияет на решения, а обслуживает процесс. Если вам важно понимать, кто будет уволен первым, смотрите не на должность в трудовой книжке, а на место роли в цепочке принятия решений.
Третья причина – реорганизация и перераспределение обязанностей, когда HR-функции «размазывают» между руководителями и финансовым блоком, а отдел кадров формально уменьшают. Это почти всегда приводит к падению эффективности HR-процессов и требует пересмотра того, как управляют персоналом, но в моменте компании выбирают экономию ресурса. Для человека внутри это выглядит как рост хаоса, больше срочности и меньше понятных правил, а значит повышается тревожность и снижается ощущение контроля. В такой среде многие пытаются угадать, как узнать кто уволится, но часто смотрят не туда.
Есть и исследовательский слой: работа на arXiv отмечала более высокую склонность к увольнению среди сотрудников HR, а другой анализ показывал, что особенности рабочих и социальных сетей помогают предсказывать продвижение или увольнение. Я аккуратно отношусь к обобщениям, потому что это не приговор каждому, но направление мысли полезное: важны связи, контекст и встраивание роли в реальную работу бизнеса. Если человек слабее включен в ключевые взаимодействия, его проще «вычеркнуть» на схеме. И наоборот, когда роль держит критические контакты, ее труднее заменить даже при автоматизации.
Здесь мы подходим к самому интересному вопросу с точки зрения меня как коуча. За сухими словами «оптимизация», «аутсорсинг» и «перераспределение» я всегда вижу живого человека, который пытается сохранить опору и профессиональную самооценку. В момент, когда появляется риск сокращений, психика стремится найти простую формулу, кто уйдет первым, чтобы снова почувствовать контроль. И именно тут люди чаще всего ошибаются, потому что опираются на слухи и обесценивание себя, а не на факты и собственную стратегию.
Самая частая внутренняя ловушка звучит так: «раз мой отдел под ударом, значит я хуже других». За 15 лет по ту сторону стола я видела, как сильные специалисты уходили в тревогу и становились менее заметными ровно тогда, когда нужно было проявлять взрослую ясность. Другой перекос – метания и попытка угодить всем сразу, когда человек хватается за любые задачи, но не собирает из них понятный бизнес-результат. Руководство редко сокращает «самого занятого», чаще сокращают того, чья полезность не складывается в ясную картину.
Есть еще одна ошибка, более тонкая: путать формальную должность с реальной незаменимостью. Когда функции можно отдать системе, подрядчику или руководителю отдела, роль становится уязвимой, даже если в ней много усилий и добросовестности. Поэтому устойчивость строится не на лояльности и переработках, а на месте вашей компетенции в будущем контуре компании. Это неприятная правда, но она возвращает взрослый фокус и убирает лишнюю драму.
Практически это выглядит так: регулярно оценивайте финансовое состояние и стратегические планы компании, потому что сокращения редко возникают из ниоткуда и обычно идут рядом с изменением структуры. Затем трезво разберите, какие ваши задачи уже автоматизируются или легко уходят на аутсорсинг, а какие требуют человеческого стратегического мышления, переговоров и управления талантами. Дальше договоритесь с собой о гибкости, потому что перераспределение обязанностей может стать шансом закрепиться в новой роли, если вы заранее понимаете, чем именно полезны. Для тех, кому нужен более подробный разбор сигналов и рабочие формулировки для разговоров с руководством, я собираю инструменты и кейсы в моем Telegram-канале.
И еще один шаг, который сильно повышает устойчивость: укрепляйте «видимость» своего результата через понятные метрики и регулярную коммуникацию, а не через героическое молчание. Когда человек хочет понять, кто будет уволен первым, полезнее всего смотреть на карту процессов и на то, где вы создаете ценность, а не на сплетни и догадки. Типичная ошибка – ждать официального объявления и только потом срочно «становиться нужным», хотя перестройка роли занимает время и требует спокойствия. В широком смысле это навык взрослого управления карьерой: не угадывать настроение компании, а строить компетенции и связи, которые переживают любые реорганизации.
А главное – даже если отдел кадров сокращают первым, у человека остается пространство влияния, и оно начинается с ясного понимания своей ценности и границ. Я за то, чтобы вы держались за факты, спокойно усиливали навыки, которые хуже поддаются автоматизации, и не отдавали самооценку на аутсорсинг чужим решениям. Рядом со мной в этом Telegram-канале я регулярно раскладываю, как сохранять опору, когда вокруг меняют правила, и как проходить такие периоды без внутреннего развала.